薛明玲：台灣企業接班規劃不足

文：萬文隆 | 圖：彭級鋒 攝影

中國人說：「富不過三代」，西方人則說，從藍領再回到藍領階級，也是三代。財團法人資誠教育基金會董事長薛明玲擔任會計師三十餘年，自稱從接任所長後，就開始思考接班的議題；以他的經驗來說，仔細的規劃接班，成功機率也不超過50％。若順其自然不去規劃，接班問題的嚴重性就會浮現。

從1950年代台灣光復後至今，企業面對的經營環境完全不同，這就是時代的快速變遷。對現在中小企業來講，中國大陸是一個重要因素。從1980年改革開放至1990年經濟起飛，提供台商發展契機，但最近幾年台商的發展，包括大企業如鴻海、台達電，所面臨的經濟挑戰更加嚴峻。中國大陸快速地模仿學習、強烈的企圖心，不可小覷。

對於「家族企業」的定義，全球各異。在歐美國家，只要持股20％以上，就算是家族企業；但在台灣，創業者或他的家族成員對公司有控制的股權，像是上市上櫃公司佔有約20％的股權，家族成員有參與經營或有權決定經營者是誰，就算是家族企業。

面臨嚴峻考驗

台灣家族企業未來五年面對的挑戰，前三名分別是一、持續創新的需求；二、經濟環境變異；三、價格競爭。後兩者是外在因素，持續創新的需求是內在因素。

針對中小企業傳承議題，台灣以中小企業為主，目前約有130萬家中小企業，全國約有850萬人於中小企業任職。中小企業中，成立歷史10～20年的年數最多，約占25％。20年以上居次，約23％，亦即約有半數中小企業正面臨接班傳承議題。

台灣中小企業第一代多屬藍領階級起家，有創業家精神，欠缺傳承的經驗；因規模不大，以人治為主，因此相對缺乏有經驗專業經理人、以及輔佐第二代之機制。下一代因時代變遷及所受教育的影響，與上一代對於企業經營的觀念常有歧見。

家族企業傳承成功機率，根據研究機構於2010年的統計，家族企業的歷史平均為24年，從第一代傳承至第二代約40％，再傳承至第三代約13％，而傳承至第四代的機率，僅3％。其中以中國大陸家族企業的壽命最短。

傳下一代比例高

家族企業傳承或退場的方式，股權與經營權均由下一代接手，在全球的比例是41％，台灣的比例則高達57％；股權移轉與經營權分離，全球的比例是25％，台灣則是百分之十七；選擇退場出售或上市櫃的比例，全球與台灣都是17％。在退場機制中，多數家族企業傾向賣予第三人，佔33％，而非上市。

當然，選擇傳承或退場方式，隨個別家族企業所處經營環境及情形各異，而有不同的考量及方式。比較其利弊，若將股權與經營權都交由下一代接手，好處是權責合一，降低經營代理人風險；此外決策效率高，經營上有長期的考量。缺點是較缺乏外部監督機制，不易吸引有經驗之專業人才及導入外部資金。

股權移轉與經營權分離，優點是交予專業經理人經營，公司制度易建立；專業人才有較好的發揮空間；落實所有權與經營權區分。另方面需有好的公司治理、績效評估及獎酬制度，降低代理成本，避免經理人追求短期績效，且家族仍需有一套處理股權及利益分配問題的機制。

西方人通常是將豬養肥後賣掉，而華人則是養肥之後，捨不得賣。退場出售或上市方式相當單純，只要選擇好的時機及方式，家族需接受企業轉由他人承接經營之事實。
規劃家族傳承時，應有足夠時間規劃、實踐及作適時修正。因此宜儘早作好準備，包括凝聚家族共識，諮詢專業人士，評估各種傳承的可能選項，分析其利弊，以做出最佳決定。

身教是最好的家教

家族上一代要以身作則，做好下一代的教育及其經營能力的培養，尊重下一代的意願及想法；身教是最好的家教。

另外，家族企業繁衍速度超過企業成長速度；家族成員增多，因環境成長過程及教育的差異，家族成員間，有不同之看法及主張。因此家族企業領導人需長期考量，評估可能的意見分歧或衝突，研擬預防及解決機制。尤其傳承應以發揮企業的核心價值為前提，如此才能確保家族精神的傳承，以及家族整體利益的長期優化。

第二代接棒應積極培養的特質，這邊整理出五個重點。第一、傳承前代的創業精神及勤奮的態度；第二、保持熱忱、捲起袖子、彎下腰來，踏實而謙虛的學習企業經營的基本功；第三、請益有經驗的前輩及專家，以長期經營的視野，規劃及建構家族企業的藍圖。不難觀察到很多家族企業，常在一波科技變動後就消失了，就是因為沒有掌握到轉變契機；第四、洞察科技及產業結構的變動對本身企業的影響，以前瞻及創新思維經營企業；第五、尊重有貢獻的資深職人，作好良善的請益溝通。

總之，面對接班課題，家族企業宜未雨綢繆，思考自我最佳出路。