文：吳永佳 | 圖：編輯部
服貿議題迫使台灣人回頭尋找自我競爭力，就有不少企業如南僑集團、健豪印刷、華陽搬家、佳芳茶園等，從不靠政府資源補助，憑藉自身鬥志，突破產業框架，早就前進中國，迎向世界。對於產業是否會「夕陽化」，它們沒在怕的！
日前隨著服貿議題浮上檯面化，在台灣由於部分人士擔憂該協議將促使台灣在經濟與政治上更容易被相對缺乏自由的大陸影響，加上官方在該協議簽訂前對民間溝通不足，導致兩岸服務貿易協議存查爭議與太陽花學運的發生，也使該協議在台灣社會引發廣泛的爭議和討論。
究竟服貿對於兩岸整合而言，是好是壞？其實不妨從另一個角度來看，它也迫使台灣人回頭尋找自我的新競爭力，就像台灣還是有不少企業，遠在服貿爭議之前，不靠政府資源及補助，靠著自身的創新及鬥志，突破產業框架，提升自我競爭力，早一步前進中國卡位，甚至迎向全球的挑戰。
這正是本刊製作此次專題的目的，希望揭露台灣這些優秀創新企業，他們代表台灣不同產業，有的是大型集團，有的只是中小企業，但相同的是，他們對服貿協議沒有在怕的！他們的故事，提供了我們最佳學習範例、與經營啟發！
但說到創新，破壞式創新大師、哈佛商學院企管教授克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在其知名著作《5個技巧，簡單學創新》一書中，提到世界知名的創新企業，究竟是在公司內部採取什麼作法，而產生創新的產品、服務、流程、事業？結果發現，富有創新力的創辦人，多半將他們自己的創新者DNA投射在他們的組織中。
但要如何培養創新者的DNA？我們一般只見創新領導者創新的成果，卻不瞭解他們是如何由腦中產生這些新觀念。克里斯汀生於是提出五大技巧，讓每個人都能輕鬆練習，提升創新力：
- 聯想(associating)：將不相關的領域、問題或構想連結起來
- 疑問(questioning)：提出疑問觸發新的洞察、連結、可能性和方向
- 觀察(observing)：觀察周遭世界，產生新作法的構想
- 社交(networking)：透過多樣化人脈，積極尋找觀點想法不同的人交談，激發靈感
- 實驗(experimenting)：不受既有信念框限，不斷嘗試新體驗，試驗新構想
既然創辦人本身對於組織創新具有相當重要的帶動力量，他們又要如何將自己的創新者DNA投射在所處的組織中呢？通常他們都這麼做：(圖表1：創新組織的3P架構)
- 使組織內充滿像他們一樣有創新力的人才(People)。
- 建立鼓勵創新技巧(如疑問、觀察、社交、實驗)的流程(Processes)。
- 鼓勵人人創新及明智地冒險的文化與理念(Philosophies)。
而如今許多企業不只立足台灣，更加放眼中國及世界。在《創新商業模式：前進中國獲利的新戰略思維》一書中，提出許多創新商業模式，在此僅提出三種商業模式：
- 消費者+股東模式 (適用於所有連鎖企業、奢侈品行業)
例如世界上第一個「股東式」的富豪私人俱樂部MINT，其商業模式的特別之處在於，富豪們在會所花錢的同時，也在賺錢，不可思議吧？！
MINT創辦於二○○三年的倫敦，加入俱樂部的標準設定為一萬英磅左右。俱樂部由股東會員與普通會員組成，前者入會標準頗高，必須是社會名流或各行業頂尖人士。投資人入會後無須支付年費，並將在每年獲得一定比例的分紅，這會讓「股東」有「主人」的感覺。
名流吸引更多名流，MINT從誕生到現在之所以股價漲不停，很大程度是仰賴那一大串億萬富翁的名單，大衛‧貝克漢、李澤楷、成龍……。讓重要人物成為股東，背後帶來的龐大效益難以想像！
- 區隔市場模式 (適用於所有能自創品牌的行業)
與其在現有的行業中競爭，不如開創一個全新的市場，尋找一個沒有競爭者的市場，即所謂「藍海戰略」。
可口可樂是第一種碳酸飲料，IBM是第一家進入電腦領域的公司，微軟是第一家進入軟體領域的電腦公司……，不能在某個行業成為「第一」，就想辦法創造一個「類別的第一」。
當然，創造了「品類第一」還不夠，要尋找正確藍海商機，首先還要學會「區隔市場」。就像在愈大的城市中，分工極細的專業商店愈多；又例如中國萬科以前在深圳什麼地產都做，包括商務地產、工業地產、住宅地產，但當它面對全國市場的時候，就只做住宅地產。
面對愈大的市場，商品專業性必須愈高。定位大師艾爾‧賴茲(Al Ries)說：「一個產品類別總是起始於一個單一的品種，然後會慢慢的分化。」就像電腦從原初慢慢分裂成幾個部份市場：主機、工作站、個人電腦、筆記型電腦等。
所以區隔市場是企業發展的推動力，也是未來商業趨勢，任何產業都得反覆思索此事，不斷重新自我定位，才可能創造類別第一，追尋藍海市場。
- 發現產業中的高利潤區，要嘛聚焦高價位，要嘛聚焦低價位(適用於所有行業)
每種產品類別最後都會朝向兩種極端市場，一頭在低價位，另一頭在高價位；而每個行業最該避免的思維，就是選擇模糊的中間地帶。因為，只有那兩端才是產業的高利潤區。
就像在餐飲業中，低價位的麥當勞、肯德基、庶民小吃基本獲利都不錯；但高價位的鼎泰豐、王品、茹絲葵、哈根達斯、侯布雄法式餐廳也很受青睞，走中間路線的利潤率反而不高。
如果你是做健身俱樂部，在高級客戶與平價客戶之間，最好擇其一；如果你是做培訓，在高層主管及基層員工之間，最好擇其一；如果你做租賃，要不選擇大客戶，要不就選擇小客戶。總之一句話，別貪心走中間路線，最後兩頭落空。
以上這些模式，正被本次封面故事中的企業靈活運用，作為他們前進海外市場的攻略武器，希望亦可啟動更多企業的創新策略。
1142期封面故事文章
