製作人：張淯、葉惟禎｜文：葉惟禎、陳益郎｜圖：翻攝自網路｜責任編輯：陳益郎
「疲弱」的財務報表、新舊世代的鴻溝，讓只看財報的投資人，因不理解社會企業究竟在賣什麼膏藥，而不願投資。
所幸相關部會已開始著手修正《公司法》，準備設立公益公司專章，讓更多被譽為「現在最需要的好公司」的社會企業，能在台灣遍地開花。
社會企業（Social Enterprise）在現在的體制中，要存活究竟有多難？
活水社企投資開發公司（以下簡稱活水社投）合夥人楊家彥，無奈點出社會企業窒礙難行的困境。
「就以活水來說，我們曾找金控商討投資事宜，但金控的董事們不明白什麼是社企創投，要求經理人行文至金管會詢問是否可投資。結果金管會也不懂，又行文給國發基金，沒想到他們也不知道怎麼回答，要我們活水社投自己寫報告解釋。就這樣往返拖了四個月，最後金控董事會決定不投資，而是改用其他方式參與。」
活水社投身為台灣第一個以社會企業為投資標的的社企創投，於2015年完成募集種子資金台幣1,200萬元的創舉，看似台灣社會對社會企業愈來愈友善，然而許多熟知創投基金的創投經理人，對社企創投仍多持負面看法。
一般而言，創投基金在選擇投資標的時，評估的兩大標準就是「會賺錢」與「能IPO」，只要投資標的符合條件就會投資，與是否為社會企業的身分無關。更有創投經理人直言：「就是因為社會企業更需要永續經營，更應該以KPI來謹慎其經營績效。」
然而根據星展基金會的觀察指出，目前台灣社會企業領域發展仍處於萌芽階段，由於投資者對社會企業的了解有限，或是對它們有誤解，因此與一般盈利組織相比，社會企業所面臨的挑戰有過之而無不及。
事實上，社會企業是懷有社會使命的商業機構，同樣需要資金來開創與拓展。而它們面臨最大的困難就是無法取得資本，以及擴大社會影響力。
儘管政府於2014年統籌擬定《社會企業行動方案》，並訂定該年為「社會企業元年」，然而社會企業畢竟是一個新的概念，仍有許多創新帶來的不確定。
例如政府對於社會企業應該給予獎勵還是免稅？是否該提供優惠方案還是優先採購？它究竟屬於營利事業還是公益事業？還有更多的問題，都必須各部會一一釐清，而探討種種問題之始，要從釐清社會企業的概念開始。
「虛弱」的報表是致命傷
社會企業的概念源自於英國，假如一家公司創造的收入，能夠支付75％的組織運作成本，擁有財務自主能力，就可視為受到國際認可的社會企業。然而，與一般企業追求股東利益最大化的目標不同，社會企業是以解決社會問題、謀求利潤以外的社會價值為導向，希望對社會發揮正面影響力，改善整個社會與商業市場的不足。
但是，能夠抱持著堅定信念，在資本市場生存下來的社會企業，並不如想像中那麼多，畢竟社會企業大多專注於社會議題，財務基礎相對薄弱，極需外部挹注資金，以利組織維持正常運作。
只不過多數投資人的投資目的，無不希望未來能獲得亮眼的報酬率，因此多半會根據財務報表的優劣決定投資與否，即便社會企業能夠發揮影響力，創造許多價值，但報表上根本完全看不出來，這對社會企業來說，無疑一個極大的殺傷力。
「就資本主義而言，就算社會企業能夠創造很多價值，但不能放進口袋裡面，資本市場仍然看不懂你在做什麼，甚至還會瞧不起你，這就是造成資源缺口的原因。」楊家彥表示。
所幸，台灣漸漸重視社會企業所遭遇的困難，相關部會因應時代趨勢修正《公司法》，準備設立公益公司專章。
往後設立公司時，可以選擇一般公司行號或是公益公司，若為後者，則須將公司使命明定於公司章程內，使其進入組織憲法；同時，在經營方面也要設計機制，確保使命能夠持續落實。如此一來，就算公司創辦人離開，先前定下的使命也會繼續作為經營核心，與商業模式緊密結合，不會輕易更動。
鮮乳坊：用群募翻轉體制
鮮乳坊以群眾募資起家，在FlyingV集資總額累計超過608萬元，共同創辦人郭哲佑過去在接受媒體採訪時，以「破壞式創新」來形容鮮乳坊的商業模式。
他說，一般的鮮奶品牌用冷藏車運送鮮奶，但鮮乳坊卻是用機車；一般鮮奶的販售通路主要在實體店面，鮮乳坊卻是藉由網路。
鮮乳坊與其他業者最大的不同，就是與補習班、藥局、健身房、文具店等「非典型通路」，這些消費者絕不會想到可以買到鮮奶的地點合作。
郭哲佑解釋，這是因為非典型通路的店家，會更願意與消費者解釋產品背後的價值，而且在那裡沒有其他的競品銷售，不只提高品牌的能見度，消費者更能因為理解品牌的理念，而願意長期且穩定的支持。
在鮮乳坊的營收結構中，B2B的佔比高達80％，其中非典型則佔約60％，亦即目前合作的廠商中，有近400間屬於非典型。
鮮乳坊在短短2年內，即已發起2次群募，團隊也由3人壯大到將近30人，更擁有超過2萬5千名訂戶，他們的訴求「自己的牛奶自己救！」，成功獲得支持者「奶粉」們的追隨；他更直言，用群募累積的群眾力量，甚至比社群更驚人。
文化銀行 結合文化與商業
楊家彥表示，雖然社會企業仍有許多必須克服的難關，所幸還是有許多年輕人願意投身這個領域。以「文化銀行」為例，四位年輕人意識到部分文化隨著時代逐漸凋零，即便部分內容已不合時宜，但細探之後仍有許多不錯的元素，其文化價值會隨時代演進而大幅提升。
當取得文化的成本低廉，卻有極高的潛在價值，就有商業化的可能性，如果實行之後產生收益，便可分潤給原本的文化持有者，讓文化能夠得以延續、獲得新生。他們結合實體商品、服務以及空間經營三種模式，逐一驗證這套商業模式是否真的行得通。
以「天燈」這項實體商品為例，最顯著的問題是遺留在山林裡成為垃圾，而鐵絲燈骨還可能套住野生動物導致死亡，因此近幾年，台灣社會不斷探討是否真的有必要將放天燈當作熱門活動，有人甚至鼓吹禁放天燈，把放天燈視為一種破壞環境的民俗活動。
然而文化銀行團隊卻認為，放天燈是流傳已久的文化，平溪天燈更入列「2016全球十大冬季旅遊首選」，斷然不辦實在可惜，為促其應重視其發展、延續與新生，他們認為，如何解決目前的問題才是根本。
因此該團隊借鏡傳統古法，推出竹子燈骨搭配紙燈罩的第一代環保天燈，內部裝設火線，利用長短調節升空高度，到達一定高度時便會自動燃燒，而燈骨也會自動分裂成三條竹枝。
不過他們發現，溼度與其他天氣因素，可能致使燈罩無法燃燒殆盡，因此研發出第二代環保天燈，採用易分解的糯米紙，並於內部塗抹細菌促使快速分解。相較於目前市面上三個月都無法分解的紙質燈罩，更不容易造成環境汙染與傷害野生動物的問題，而且成本只比一般天燈多50元，未來若能順利量產，將是極具競爭力的商品，推出後受到投資者青睞的機率極高。
新舊世代的矛盾 共享與循環經濟是解方
楊家彥進一步提到，以社會為出發點的社會使命型組織，歷史最悠久的首推早期發展出的非營利組織，主要依靠政府的租稅優惠與補貼運行，只是政府在這部分設下繁瑣規定與重重限制，一旦得不到資源便很難繼續推動。
因此，二十多年前開始有人思考，是否能自己創造收入，使組織收支平衡，甚至能將盈餘保留在內部，社會企業應運而生。
另一方面，在十幾年前，來自營利事業的工作者也開始思考，為何企業總是以股東最大投資報酬率為優先，「如果這件事變成最重要並且是唯一目的，那麼商業行為將會愈來愈具有掠奪性」。為了避免利益分配不均，應該將技術與心力應用在其他層面，創造利潤以外的價值，於是形塑出公益公司的原型。
這類型的組織通常有三個特色，第一是將宗旨明訂在公司章程，第二是研擬責信原則機制，落實公司宗旨並持續執行，第三是必須與社會大眾交流溝通，因此有不同程度的公開揭露事項。
既然公益公司背負著社會責任，是否與經常被提及的社會企業責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）所代表的含義相同呢？
「如果一家公司做的公益跟業務全然無關，就是不可持續性的社會公益，通常都是以公關為目的，這種CSR公司只能被歸類為一般企業。」楊家彥一語道破兩者之間的差異。
公益與利潤相互緊密結合，是新世代對於現存問題所提出的解方，但在資源不充足的情況下，往往無法順利執行；就算執行，也不見得能發揮強而有力的效果。而造成資源無法順利流通的原因之一，來自於明顯的世代矛盾。
新舊世代的思維和語言完全不同，由於舊世代不了解新世代追求的發展方向，根本不願意投入手中資源，因此新世代不只得面對凶險的商業環境，更要解決沒有後援的窘境，宛如早期的拓荒者。但楊家彥認為，「從另一個角度來看，因為還沒有人做同樣的事情，所以處處是機會。」
循環經濟就是未來可切入的機會點之一，比如像販售太陽能板的綠點能創，發現許多消費者願意使用火力發電、核能發電以外的潔淨能源，於是便利用群眾集資的方式，一方面出售太陽能板，一方面找民宅洽談，租下屋頂使用權設置太陽能板，每個月按時將生產的電賣給台電，建立可獲利的商業模式之餘，也為「能源民主」揭開序幕。
另一項趨勢主流是共享經濟，以「贈物網」為例，主要業務為媒合閒置物資，平均1.6分鐘媒合一件，一天高達上千件。當某一樣物資在最初被購買時，就已走完一輪價值週期，而贈物網啟動第二個價值週期，賦予物資新生機，此時投入的資源為零，社會投資報酬率（Social Return on Investment，簡稱SROI）相當高，顯示此模式為理想的投資方案。
活水社投 為協助公益創新而生
不過，楊家彥語重心長表示，許多社會企業因財務報表不佳，無法籌措營運資金，彈盡糧絕之後便黯然退出市場，他認為自己應該站出來盡一份力，協助公益創新與社會創新，這也是2014年創辦活水社投的契機。
活水社投初期設定每位股東投資30萬，用俱樂部式集資（Club funding）累積資金、人脈與專業等珍貴資源。目前籌備活水二號，股東身分從個人跨到機構，計劃募集企業界代表，讓各個行業的豐沛資源能與社會企業相輔相成。
此外，活水社投除了推動社會價值與影響力衡量，針對社會企業進行體檢之外，亦積極推廣B型企業認證，甚至在投資協議書中，要求合作企業務必進行B型企業認證，全面量化自身價值，使掌握投資決策權的企業代表，都能看到其具備的潛力與影響力。
「在當前財務報表與會計標準的限制下，我們的決策是『偏聽偏看』，決策者只能作出片面的資源分配決策。」楊家彥說道。「社會企業現在是結構性問題，體系出了問題，就要站在體系的觀點了解關鍵環節；若想改善投資環境、撼動舊體系，必須建構多元投融資圈，共創健全的社企支援生態系。」
國內外B型企業
綠然能源
以家為出發點，透過創新的商業模式與科技解決問題，致力創造環境與社會影響力，並提供五大服務項目，包含節能改造、弱勢專案、綠色行銷、綠色嘉年華、團購，喚起大眾對環境的了解和重視。
中華徵信所
提供全方位工商資訊服務體系且信譽卓著的企業集團，透過公司內部垂直與水平協調之專業工作團隊，以專業化、制度化、電腦化嚴謹的組織管理，提供顧客最高品質的資訊服務。並於2011年通過ISO-27001資安認證，確保客戶機密不外漏。
綠藤生物科技
從親手種植出第一盒創新有機活芽苗、到推出第一款有機芽苗活萃清潔保養品，綠藤團隊透過植物科學帶給消費者更簡單而健康的選擇。以創新產品為出發點，希望傳遞給消費者的是一種生活方式，讓人們買到的是真實、健康與永續。
PATAGONIA
提供登山、衝浪、滑雪、釣魚等戶外運動服裝和相關用品，在商品設計上反映出極簡風格，致力研發最優秀的產品，不創造任何不必要的傷害，用商業去啟發並執行環境危機的解決方案。
KICKSTARTER
眾籌平台，幫助藝術家、音樂家、電影人、設計師和其他創作者找到需要的資源和支持，使他們的想法成為現實。其中一些項目來自有影響力的藝術家，大多數來自你可能沒有聽過的創意人物、獨立電影製片人、街上的樂隊。
WARBY PARKER
由內部進行眼鏡設計，直接與客戶接觸，以革命價格提供設計師眼鏡，同時引領具有社會意識的商業之路，並與VisionSpring等非營利機構合作，消費者每購買一副眼鏡，WARBY PARKER就會捐一副眼鏡，也訓練開發中國家人民銷售，使他們能自給自足。
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