文：城國斌 | 圖：取材至網路
一間在既有領域專精已久的老公司，想要跨入新產業，苦無相關經驗，該怎麼辦？美國老牌公司奇異就提供了一個極好的典範。
奇異公司（General Electric Company；簡稱GE，也稱通用電器）於1879年，由大名鼎鼎的發明家愛迪生和其他夥伴一同創辦。做冰箱家電、也做重工業，甚至還發展風力發電。
但是這樣一家人才濟濟的公司，過去只會做硬體。看到現代機器往「智慧」領域發展，也想「老幹開新枝」，但這難度很高，就好比137歲的高齡大象，還要去學習最新的舞步一樣。但奇異用了一套極富策略性的作法，成功轉型。這當中的關鍵人物，就是奇異的執行長傑佛瑞‧伊梅特（Jeff Immelt）。
2011年，伊梅特成為經營之神威爾許（Jack Welch）的接棒人，但4天後立即發生了震撼世人的「911事件」；2008年，又爆發全球金融海嘯，但這兩次重創，卻讓伊梅特逆勢而上，加速推動集團成長和轉型。
伊梅特認為，奇異原本的長處，是重工類的基礎設備、機具等，但除了這些「很硬」的產品外，還必須想得更遠，因此希望進一步從這些機具，了解顧客的使用資訊，組合成能高效能的整體解決方案。既然如此，軟體設計實力的提升，就是企業未來的重要策略目標了！
起手式：描繪願景搶人才
在老事業中孕育新事業，第一個挑戰就是搶人才。
相較於微軟、谷歌、甚至是臉書，有能力吸引全球頂尖的軟體菁英，奇異在軟體界根本是沒沒無名。
要知道，優秀的資訊分析工程師都炙手可熱，平均每人至少都有三份職缺隨時等著，GE要搶人可真難。
此時奇異做了第一個起手式，描繪願景。結合奇異在重工業的金字招牌，預示他們將成為「工業互聯網」的領導者。奇異從軟體業找出有技術底子和併購經驗的經理人，並且雇用資深老手招募專才。
奇異告訴應徵的軟體工程師，他們將有機會直接挑戰創新領域，這令深具潛力的人才動心，他們知道若能在這全新的領域取得立足點，自己在軟體設計功力必然大增。
第二步：改採快捷決策調整組織
找到人才後，接下來就是重新設計組織架構。要以軟體中心為核心，成為引領變革創新的起點，並且跟既有的航空、醫療照護、動力與水力、交通等事業，相互搭配、而不是互搶資源。這點極為重要，微軟之所以錯失網路領域的先機，就是因為既有部門的相互拉扯，以致在網路領域敗給Google，而後又在行動裝置錯失先機。
另一項是組織文化。要知道，奇異是一家三萬七千多人的大公司。大公司的行事風格說好聽是「嚴謹」，換個角度來說可能就是「官僚」了。奇異希望顛覆過往冗長的決策模式，改採「快捷決策」（FastWorks），這在矽谷的高科技公司很常見，但對於奇異這種大型組織還屬頭一遭。
快速失敗、快速學習，持續精進，是其中奧義。這等於要這些追求成功、避免失敗員工必須換個腦袋了，過去新產品推出前需要不斷測試，除非趨近完美，否則不輕易上市。但是，快捷決策卻不能如此：你先推出測試版，了解市場反應，放膽嘗試，出錯也沒關係，出錯的經驗正好讓你拿回來改良，推出下一版更新。這就好比蘋果公司改款推出iOS 9，並不十分完美，他們就在iOS 9.1進行微調。
新事業經理人也知道，要一次打動所有人很難，不如與組織中反應快、勇於接納改變的事業部合作。當其他沒參與的部門發現自己「落伍了」，他們自然會上門來合作，這比大家口惠而實不至答應配合公司政策，來得強上許多!
軟體部門花了5年，繳出亮眼成績。他們運用即時監測與重新設計，讓風力發電設備，額外增加20%的發電量! 高效能的成果，讓業務部門成功說服更多顧客採用奇異的新服務模式。
第三步：發展Predix平台 客製雲端服務
奇異緊接著發展Predix平台。Predix提供企業或組織使用的專業網路平台，鎖定航空、醫療保健、能源和交通運輸等產業的客戶，可讓客戶使用及時營運數據來開發應用程式，以便能做出精準的決策，同時加快決策速度。2015年已經創造50億以上的營收。合作夥伴可以把自家的應用程式放到平台上，進而推廣到整個雲端產業。
從2011年的構想開始，奇異耕耘五年終於交出成果，一間重工業公司運用內部創業，建立了軟實力，儘管艱辛，但在大破大立之後，但卻能讓公司更有存活與適應的能力!看到奇異成功轉型，誰說大象不能跳舞，它能做的可多呢！
