文：江羚瑜 | 圖：取材至網路 | 獨家報導1153期
國內食安風暴餘波盪漾，造成消費者人心惶惶，此刻傳出超市龍頭全聯以4.5億買下松青的震撼彈，自2016年起，估計全聯門市將有超過800家的規模，選擇在景氣寒冬逆勢展店，併購松青的全聯，將以何種面貌呈現在世人面前呢？
根據經濟部商業零售統計發現，一個月內民眾走進便利商店、量販店、百貨公司等人潮下降，超市卻一枝獨秀，突顯荷包縮水，民眾的消費行為流向超市，以低價策略為訴求的全聯超市，僅以利潤2%在競爭激烈的超市通路業異軍突起，成為不景氣時代下，以薄利多銷廣受民眾歡迎的成功標竿。
銀髮族友善購物 從福利中心到服務中心
高齡化社會來臨，老人家們不習慣網路購物，對於「宅經濟」的便利性，絲毫不為所動，尤其面對冷冰冰的電腦，遠遠不如逛街有樂趣，還可以享受和家人一面討論、一面打發時間的休閒樂趣，因此，超市提供看得到實物、與人交談的購買行為，加上具有地緣便利性、展場空間大、產品種類多、消費節奏緩和等諸多優勢，是銀髮族生活的好鄰居。
相較於年輕族群喜愛各通路之間穿梭，好奇心強、沒有品牌忠誠度，對銀髮族而言，全聯展店近千家，生活習慣較為貼近，加上較節儉度日，較易成為固定消費群，加上年長者無法搬重物、不耐久行、無法走太久、拿太大包、大賣場逛下來要半小時多等，緊鄰住宅區的超市，不需奔波過度，也較不易迷失在大賣場，提供便利又便民的購物選擇。
銀髮族生活較簡單，電視幾乎是打發時間的親密夥伴，全聯以薄利多銷在超市通路殺出重圍，且頻頻在電視台刊登多元的品牌形象廣告，其中全聯先生的逗趣形象深植人心，為品牌知名度加分許多，長期下來，在銀髮族的心目中，無形增加品牌忠誠度。
如今全聯買下松青，加上行銷手法貼近時事，別出新裁的創意訴求，過去在中元節推出「貞子篇」、金融海嘯時推出「消費券篇」、「國民省錢運動篇」、中秋節推出「泡麵篇」，對銀髮族來說，品牌形象更加鮮明，更能加深品牌的忠誠度，尤其銀髮族經歷過臺灣物資匱乏的年代，以「省錢」為訴求正符合克勤克儉的生活習慣。
店數破800家 高資產至中產階級一網打盡
反觀松青雖然連年虧損，但過去挾著味全的品牌高知名度加上強勢通路，將目標客群鎖定高收入族群，門市大多設在商業都會區，設立「松青超市」及「Matsusei」兩大品牌，鎖定高消費力、金字塔頂層等重視生活品味的民眾，即使這幾年松青消費者下滑，但松青消費者仍具備以下特質：偏北部都會（這跟開店分布相關）、高質感品味要求、高收入與高消費力。此消費客群正是將有利於全聯拓展高資產市場奠定絕佳基礎。
全聯前身是傳統的軍公教福利中心，公營色彩濃厚加上設備老舊，與走高消費力的松青相較之下，具有眾多進口產品、生鮮區等物超所值的精緻品牌形象，兩者形成強烈的對比。
全聯併購松青後，不僅可以擴大市占率，更能依照商圈客層，開拓有別於以往的經營型態，尤其松青的門市據點，大多以高消費力區域為主，讓自今年元旦起承接松青的新全聯，隨著消費者從中產族群延伸至高資產族群，可望發揮一加一大於二的綜效。
而這並非全聯第一次併購同業。過去全聯靠併購驅動轉型，使版圖得以迅速擴大；2004年全聯有意踏入生鮮經營，併生鮮超市「楊聯社」；2006年透過併購日系「善美的超市」，吸收它的生鮮人才；2007年再買臺北農產運銷公司的超市，學習蔬果物流體系，直到2008年正式拓建生鮮門市，以提供消費者「平價」且「優質」的生鮮商品為經營核心價值，之後以每年約50家的速度拓點，成為超市龍頭。
全聯深知若只是透過壓低價格，消費者很容易就隨價格移動，並不會認同企業的服務。因此，董事長林敏雄2014年特別找來「流通業教父」之稱的徐重仁擔任總裁，並隨即與IBM合作擘劃五年轉型藍圖，就是為了讓消費者能夠對全聯的服務更加滿意，而且從上游到下游的過程更加有效率。
深入生活動線 晚餐採買一舉兩得
全聯的主要客群以40～55歲的「家庭客」為主，但為了讓更多年輕族群走入全聯，最近積極推廣「經濟美學」的新思維，希望讓年輕消費者了解，經濟的消費模式，不只是一種生活態度，也是一種時尚。
尤其現代人生活忙碌，幾乎很少在家用餐，外食族愈來愈多，像是職業婦女，早餐來不及為孩子準備、午餐大部份在公司附近解決，好不容易到了晚餐，一家三口回到家也八點多了，幾乎以家裡附近的小吃店果腹，加上近年來的食安風暴，頻頻衝擊消費者的信心，不論是品質、新鮮度、產地來源等，對於新鮮食材的把關更加嚴謹。
這些消費行為大幅影響實體通路，全聯從消費者的「不方便」中找出機會，除了繼續朝向深入社區發展的經營型態，並提高生鮮與熟食的比例，也建置食安溯源雲端平台、生產履歷制度，創建食品安全檢驗中心，讓顧客清楚掌握食品從產地到餐桌的過程，正好滿足現代人的生活方式，與民眾的生活零距離，以便民、親民的服務貼近消費者的心。
未來可以預期的是，全聯正式接手松青後，不僅只是擴大規模經濟，在客層滲透也優化的考量下，透過將來兩者體質的互相強化，全聯的覆蓋面也將更為擴大，從社區及巷弄推進到百貨公司，從市井小民到金字塔上層族群，跨足不同的消費客層及通路；而且，在林敏雄與徐重仁的領軍下，目前全聯的轉型腳步仍持續向前中，為了打造「幸福超市」，目標在2017年內全臺總店數衝破1,000家，6年內總營收突破 2,000億元，因此它的下一步將會格外引人注目。
