文：城國斌｜圖：翻攝自網路｜責任編輯：陽勁邦
時代不斷推移，再卓越的企業也將難逃黯淡的那一刻。要融入新的世代，迎擊接踵而來的挑戰，「創新」是免於面臨淘汰的解藥，但你懂「創新」的真正意義嗎？究竟該怎樣做，才是走在創新之路上？好好的理解「創新」，才能掌握改變賽局的關鍵。
幾個月前，蘋果公司剛剛發表十周年紀念機種iPhone X時，當時多數媒體便對於該機種定價策略，感到驚訝，不過還是有分析師認為，iPhone大換機潮已來，加上新外觀、新功能加持，創新程度足以吸引果粉掏腰包買單。
不料幾個月過去了，市場買氣似乎並不熱絡，不但同期先推出的iPhone 8熱度明顯不足，甚至就連頂級旗艦機種iPhone X也不如預料中受歡迎，甚至傳出蘋果對供應商砍單的消息。此時大家才說，可能是因為「創新不足」的關係，導致買氣不佳。
解讀「創新」沒透露的心聲
同樣的商品是不是創新，各方都持不同看法。聽起來有點玄的「創新」，究竟是什麼？是不是新產品賣不動，就可以說是不夠「創新」？每個公司都將「不創新，就滅亡」的口號掛在嘴上，但分辨創新並非易事，究竟有沒有道理可循？
創新的種類，其實有三種：產品服務創新、流程創新、事業模式創新。通常產品與服務創新最常見，流程通常則專注於改善公司內部流程，或面對顧客的服務方式，事業模式則是大膽嘗試突破傳統的營運模式。
而依照其破壞程度，也有三種不同幅度的創新：漸變、質變、巨變。漸變屬於改善，質變屬於本質不變、而用更好的方式執行，巨變則是對整體生態產生翻天覆地的巨大改變。
產品與服務創新，應該是最容易看出來的，智慧型手機、電動汽車、擴增實境AR裝置，或是新型態服務叫車、訂購外送等都是。
再者如媒體訂閱，既然用戶的口味改變，那不如變身平台，讓用戶自行揀選需要的內容，而且透過大數據追蹤，還能演算推測用戶喜歡或討厭的內容。例如影音串流平台NetFlix、Amazon Prime、Hulu，甚至精確追蹤用戶在系列影集哪一集就棄追，從而調整節目的企劃製作。
不過，究其本質，它們並非發現新需求，而是用新方式把事情做好，屬於質變式的創新，do the thing right 是也。
但如音樂串流服務，Spotify、Apple Music、SoundCloud，甚至熱門的訂閱頻道，比唱片公司更具有把一首歌、一張專輯捧紅的強大影響力。而這些平台不只是服務創新，而是變革事業經營型態，形塑一批新世代使用者。
而一般顧客接觸不到的，是內部的流程創新。除了增進營運效率，還讓公司體質變得更適應環境、更具彈性。
像是大型零售商百思買（Best Buy），也是個不斷自我創新的例子。起先以賣音響起家，後來轉型為電器商、電器大賣場、電器銷售倉儲中心。而後面臨亞馬遜等電商節節進逼，導致坪效低落，大刀闊斧將銷售中心轉型定位為「超大型展示體驗空間」，邀請廠商進駐，同時增加倉儲與物流系統的投入，加上經營自有購物網站，又再轉型了一次，事業盈餘能力也攀升，這就是因應消費型態而做出的流程優化式創新。
以靈魂為本的商機
研究顯示，產品服務的漸變式創新，為數最多，例如將既有的產品服務功能做改善升級、流程優化；最稀少的則是巨變式、可以撼動顛覆現況的事業模式創新。
例如，2008年賈伯斯站在舞台上，告訴我們，他為這世界帶來一台集結觸控介面iPod、革命性行動電話、尖端科技聯網設備三位一體的iPhone，那個讓眾人驚呼連連的時刻，開啟蘋果高速成長的黃金年代，就是巨變式的事業模式創新，從此深刻重塑世界各地人們互動的風貌（看看捷運公車上大家都在做什麼？）而十年之後，2018年iPhone X問世，則至多屬於產品式的漸進創新，搭載新功能FaceID和更強大精良的攝影鏡頭，你不能說這不是「創新」，但層次完全不同。
由此可知，每個公司應該都需要有自己的「創新矩陣」，而聰明的消費者和投資者，更可以好好明鑑各公司新推出名為「創新」的產物，究竟是屬於哪一類。畢竟，要賦予一件新事物「創新」之名很容易，要蘊含創新的靈魂於其中，則有如採集珍稀的鑽石般困難。
組織內缺的腦袋？
然而，即便知道事業創新來自新腦袋、新思維，但多數創新情資，卻大多發生在組織範圍之外。因此，懂得將外部創新轉為內部所用，截長補短，才是小資企業的關鍵創新之道。
「無論你有多麼聰明，總有更聰明的人，在為別人工作。」這段話來自著名的「喬伊法則」，是昇陽的創立者比爾．喬伊（Bill Joy）歷經25年的業界觀察後得出的感慨。
事業經營上，聰明的頭腦，永遠是珍稀資源，優秀人才若在自家公司，是好事；但若在公司外部，那該怎麼辦？
有些財力雄厚的公司，選擇「買斷」解決：既然你厲害，乾脆買下來！思科（Cisco）從1993年以來共執行17筆收購案；臉書（Facebook）為了取得 instagram 與 Oculus VR ，也花了30億美元；通用汽車（General Motors）則在2016年大筆投入兩個科技新創公司；吉利德科學公司（Gilead Sciences）近年更是花費110億美元來收購新藥專利。
對於一般公司來說，口袋沒這些國際大廠深厚，難道就沒法創新了？非也，事業創新來自於新腦袋、新思維，將外部創新轉為內部所用，截長補短，豈不更好。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）曾表示，多數創新情資，發生在組織範圍之外。要如何擷取這些know-how，並且把這些聰明想法，加以商業化、創造營收，是關鍵挑戰。
在過去，增加外部創新的方法，不外乎收購、策略聯盟、合資經營、尋求授權等，但現在以科技為創新基礎的狀態下，除了使用傳統方法外，成立創投公司、設計加速器與孵化器、創新實驗室，已成為許多公司嘗試採用的方法。
要實現外部合作，最要緊的是擺脫「本位主義」，別在「這點子不是自家創意」這執念上卡關。
克服本位主義三種方式
至於克服本位主義的三大方法包括：
- 方法1：設定對的誘因與衡量指標
如果能有實際方式鼓勵員工，他們會願意為創新付出更多心力，而且會盡其所能，找創新火種。 - 方法2：外派員工
透過指派參與外部會議、研討會，多讓員工接觸外部訊息，也必須對此設下獎勵，或由公司支援其進行此類活動。 - 方法3：管理階層釋放對的訊息
管理階層要時時表達「無論創新來自於何處，都會被認可」，並對員工進行獎勵，尤其鼓勵外部擷取的創新點子。
嬌生公司的三大錦囊
以嬌生公司（Johnson & Johnson）為例，該公司一直透過系統化的方式，並採用三大創新錦囊：首先由孵化器孕育新生的概念，運用創新實驗室發展雛形，運用合資公司募集資金。
- 錦囊1：加速器、孵化器，育成創意
通常不會是公司獨力完成，會向外尋找支援夥伴，例如從別的公司獲取支援、或是與獨立個人組成任務團隊，專注在特定領域的早期創新。 - 錦囊2：創投合資，掌握新市場
許多汽車製造公司都與科技公司結盟，例如飛雅特克萊斯勒（Fiat Chrysler）與谷歌（Google)，通用汽車與開發搭車應用程式的 Lyft，富豪汽車（Volvo）跟優步（Uber)，就一同合作近幾年雨後春筍般出現的科技中心。
此種方法的優勢，就是可以研究新市場、趨勢與科技。雖然有些創投的目的是偏財務價值獲取，但其他絕大多數都是著眼未來策略上的創新。 - 錦囊3：創新實驗室
這些實驗室具備能獨立與外界進行創新交流的能力，他們像組織中的獨立小型新創公司，追求速度與靈活，快速產出新成品，並視市場需求即時修改。例如台北市政府產業發展局設置「臺北創新實驗室」（Taipei Co-Space），已進駐的工作者，以從事創意設計與創新相關工作之新創企業、微型企業為主，包括設計、數位科技、文創、社會企業等類別，其中社會企業的進駐為「臺北創新實驗室」最大的特色。創業青年藉由此一平台的搭建，相互討論激盪、交流合作，產生創新商業思維或促成新的商業模式，創造更多商機。
總歸來說，創新不只是研發新科技，更是創生新事業模式。昨日的成功，可能是明日因循守舊的毒藥，快速變動的當代經濟，任何公司都像是汪洋中永不休息的鯊魚，確保自己永遠能發現先機、獲取成功！
