文：城國斌 | 圖：《獨家報導》資料庫
美國老牌電台用它來規劃新節目，紳寶（Saab）公司用它來製作新式噴射戰鬥機，也有投資控股公司用它來提升旗下投資事業的成效，是什麼方法這麼夯，讓這些大公司捨棄傳統的方式，變身敏捷公司？
日前有媒體做了一項台灣大公司的研究，找出過去這三十年來，經營得大、久、穩的贏家公司具備那些特質？這些贏家公司，像是中油、台灣菸酒、中鋼等，有些共通特色，比方獨占性質強烈的國營事業，擁有市場的長期主導甚至寡占權。又或者透過大量的轉投資，盡可能獲取市場上的可能機會。
不過，仔細一看這些大公司，多半是過去政府扶植或配合政策的大集團，規模大，階層式管理，儘管穩重如山，但相對來說，創新的成長潛力卻很有限，這難道就是穩健的代價嗎？
現在，許多公司在實務上，發展了不同的新作法。他們不但要穩健，更要保持靈活身段。畢竟，在典範移轉經常發生的現在，適者生存，公司得要不斷創新，才能與時俱進。
敏捷法興起 成創新當紅顯學
創新有許多方式，比方日本公司最擅長漸進式「改良」既有產品與營運模式，做到更精緻、效能更好，這類創新通常歷時幾個月到幾年的時間，適用於穩定、可預測的市場，如果經營的公司，面對的是變動很快、顧客喜好不易預期的市場，進退失據，這可是會吃鱉的。
靈活的「敏捷法」便在現代環境應運而生，最早是軟體公司覺得好用，後來廣泛運用到各產業。
比方說年營收超過200億美元的農耕機械開發公司約翰迪爾 ( John Deere & Co. ) ，就是一個絕佳的例子。
農耕機械，需要內建軟體做控制，而這些軟體開發並不是坐在辦公室寫程式就成，必須整合研發、系統工程、顧客回饋等複雜工作，最重要的是，得要顧客好上手。在過去，開發一套軟體曠日廢時，顧客也不一定滿意，他們決定嘗試敏捷法。
於是，他們先與公司裡幾位志同道合的夥伴建立團隊，每周用一頁的短文談論如何將敏捷原則用在實務上，並且建立一套知識庫。他們不再閉門造車開發產品，而是用很快的方式開發出新機原型，讓顧客試用，聽取回饋後再快速修改。
過去要耗費2至3年的時間一下子縮短到8個月，大幅提升了團隊的成效。也因為使用這個方法，讓創新專案成功率從11%提升至39%。與此同時，團隊成員的貢獻度與滿意度也持續提高。
以規模龐大的奇異公司（GE）為例，也開始以敏捷法改善營運流程。團隊成員像游擊隊般，劃定出重要問題，每周站著開會三次，討論進度和解決辦法，同時記錄在明顯的大白板上。這種快節奏的工作步調，很容易激盪工作者的工作意圖，讓大集團公司重新有了活力。
敏捷法非萬靈丹 先檢視哪種企業適用？
雖然敏捷法起源於軟體開發，此種創新方法帶來的不只是合作形式改變，而是啟發新的價值觀和執行方法。在快速變動的環境之下，敏捷法會比傳統的命令式管理，更有彈性更有效。
台灣敏捷專家協會曾形容，敏捷專案管理的手法，將更多的時間應用於產品的實際開發工作上。透過顧客及開發團隊密切合作的工作環境，在固定期限內開發出產品的原型，提供顧客產品未來的樣貌。
不過，要不要採行敏捷法？有兩件數據特別值得企業經營者留意。
台灣的公司有7成左右都是中小企業
根據統計，台灣公司平均壽命大約是13年，差不多是一個孩子從國小讀到高三的時間。
當西方的大企業採行敏捷法保持創新活力，猶如大象也學會敏捷的舞步，中小企業的經營者沒有理由忽略這項趨勢，與時間賽跑，靈活地嘗試各種可行方案，如此方能成功衝破13年的平均值，朝永續經營邁進。
