製作人：社長 張淯｜文：陳曉玫、石雨鑫、羅傳謙｜攝影：林明煌｜責任編輯：陳煥鈞
事業的貢獻是階段性的，但，傳承領袖的精神卻是永恆的！台塑汽車董事長陳勝光半個世紀奉獻給一個企業，這樣的毅力和忠誠不容小覷，更讓人津津樂道的，是他堅守著台塑創辦人王永慶先生的「勤勞樸實」格言與做事做人風格。
陳勝光擁有工業工程管理的專業背景，台塑賦予大任，旗下台塑汽車、台塑貨運、六輕貨運、台塑物流及台塑鋰鐵材料科技，都是由陳勝光擔任董事長。即便歷經全球性汽車合併風潮與倒閉危機，在他堅定的運籌帷幄下，化險為夷，扭轉頹勢重振士氣，以重車、油電車及鋰鐵電池(含儲能、啟動、動力)打響品牌名號，交出非常亮眼的成績單。
陳勝光當年帶著臉盆和棉被，擠進明志工專的窄門，念完5年學業。人窮志不窮的陳勝光矢志脫離貧窮、腳踏實地，用台灣水牛的毅力和勤奮，創造了泥水匠之子的成功故事。
從台塑的小職員做起的陳勝光，現在已是台塑企業五家公司的董事長。從就讀明志工專到現在，轉眼已經過50餘年，陳勝光和台塑的關係可以說是唇齒相依，密不可分。他憑著努力與永不言敗的意志，在人才濟濟、競爭激烈的台塑企業內，赤手空拳登上董事長的位置，至今仍無人能出其右。
選對路，掌握大未來
明志工專是台塑創辦人王永慶先生在1963年設立的技職學校，透過技術培訓的學生，增加在就業市場的競爭力，所以深受家長青睞。陳勝光是明志工專工業工程管理科第一屆畢業生，他在專訪回憶道，初中畢業就開始規劃未來，師範學校是他心儀的學校，因為師範畢業後就可以當小學老師，不必因為怕找不到工作而心生徬徨。但，後來因為聽說明志工專的學費低、住宿免費、也為畢業生提供就業機會，而且可以直接跳過高中進入大專，算是准學士文憑，在經濟和就業問題的雙重考量下，報考明志工專與9千多人一起搶奪250個名額。
當年他帶著臉盆和棉被直接去報到，其他生活物資一律由創辦人王永慶先生提供。學校採取半工半讀的制度，早上工作4小時，下午讀書4.5小時。工廠工作的時薪3元，學校一天的伙食費是9元。陳勝光在學的5年自力更生，不需依靠父母的資助，加上爸爸是泥水工匠，一天工資才60元，根本無法負擔他在台北的生活費。陳勝光說很慶幸能進入明志工專，否則像他這樣貧窮出身的小孩，根本很難出人頭地。
先學做事，就懂做人
陳勝光唸完書、退伍後，隨即進入台塑企業。他從基層做起，一路做到經營主管。他說，「做事，做人」的哲學，是他一直秉持的理念。這四個字是從創辦人王永慶先生身上學到的至理名言，陳勝光以此奉為一生的圭臬。某天，王永慶先生到明志工專演講，看到學校標語寫著「做人做事」，王永慶先生認為應該改成「做事做人」，因為先把事情做好了，就自然知道如何做人；會做人，卻不代表一定會做事，所以先會做事比做人還要重要。
無論身居幕僚或經營主管，陳勝光都深受創辦人王永慶先生凡事追根究底的精神所影響。有一回，王永慶先生帶領所有主管對台塑的管理制度做總檢討，當時所有報告都是鉛筆手寫，方便立即糾正更新數字。即使指令是臨時布達，也要求不遺餘力去完成任務。他印象最深刻的是，當時台灣的藥價偏高而且收費不一，無形加重病患的經濟負擔。王永慶先生命令兩天之內完成藥品市價總調查，陳勝光和5位同仁不眠不休工作了48小時。他笑說，為了完成任務，甚至把在郵局上班的太太請來幫忙打算盤、計算各種數據。
雖然已位居台塑關係企業五家公司的董事長，陳勝光從不懈怠，更加恪守追根究底的精神，譬如貨卡車裝貨、卸貨耗時多久？這些細節都需要列入考慮，督促自己和同仁都要達成最合理、最完善的作業。目前，有兩個任務，研究如何用最經濟、最有效率的方法，把貨物運送到客戶手上。其次是推出最好的商用車，讓駕駛同仁和用戶可以快速完成送貨，為了盡快完成目標，未來會竭力發展電動車及相關綠能事業。
台塑汽車產業起死回生關鍵
當初台塑沒有自家生產的配電盤，而這關係到控制系統如何使機器設備運作，在生產的設備當中，機械等硬體方面可以很容易用儀器測量、仿造，但如果一直沿用外購的配電盤，很容易被其他競爭廠商複製，不利台塑發展。在創辦人王永慶先生、王文淵先生（台塑現任總裁）的帶領下，開始尋求國外技術和夥伴合作，終於在1984年設立台塑配電盤一級廠，這也成了台塑整個生產體系，技術一直保持領先地位的關鍵因素。
陳勝光後來轉職到台塑貨運，看到裝貨、卸貨工作強烈的依賴人力，管理系統落後，恐無法提升效率，因此大刀闊斧進行改革。設立轉運中心，從工廠把貨物運送至轉運中心，再從轉運中心拆分成小量分派給運輸車隊，讓運輸效率提升了40%，可見陳勝光不僅觀察入微，也是積極行動的管理階層，這種特質也一直保持到現在。
台塑創辦人王永慶先生有一個汽車夢，但因當時全球電池技術上無法突破瓶頸而無緣實現。台塑汽車生產轎車是為日後發展電動車鋪路，最後因合作關係生變而宣布退場。陳勝光在緊要關頭被王永慶先生賦予重任，並在各前輩與家族經營主管的輔導下，負責整合汽車部門，也因此打了一場艱辛漫長的硬仗，慢慢把資本虧空的產業起死回生。陳勝光毅然決然停掉轎車而轉型生產商用車，在2006年導入荷蘭DAF達富重車，突破傳統，引進AS-Tronic自手排系統、Hybrid油電混合車等多項創新行銷戰略，並設立DAF體驗中心，讓台塑商用車更貼近消費者需求，並自2014年起至今，打敗眾多歐日車強敵，奪下曳引車市場的銷售龍頭，讓運輸業界刮目相看。
另一方面，台塑貨運依靠人力作業，相對增加運輸與作業成本，所以改為事先設定需求標準，並輔導其他的運輸車隊，彈性調派員工，把一般性的、安全需求不高的工作分配給其他協助的運輸車隊，把600部動力車頭降低到400部，以此降低運輸成本。更重要的是間接製造商機，台塑貨運透過指導小企業如何經營管理車隊，自然而然小企業也會購買台塑的商用車去擴大生意規模。內外緊密合作，共同完成任務，達到雙贏局面。
研發鋰鐵，發展能源產業
創辦人王永慶先生認為，把油當做燃料，是很浪費的事，所以台塑必須要發展電動車，而輕巧、放電量高的電池，是電動車的關鍵靈魂。陳勝光表示，自己任期內的主要目標是發展電動車，達成王永慶先生的未竟之業。
台塑集團在2008年投資設立台塑鋰鐵材料科技股份有限公司，並在2012年成立電池小組，專門研發鋰鐵電池，邁向電動車行業，往能源產業發展。陳勝光說，他只是按部就班落實創辦人王永慶先生的構思而已，未來會繼續追求更好的材料，精益求精。
走動式管理，上下同心
陳勝光與王家有著微妙的關係，尤其是創辦人王永慶先生。他笑說，自己打從15歲之後就是靠王家養活自己，對於王家的知遇之恩非常感激，一路走來，遇到的挑戰不少，但幸好自己沒有辜負他們期望，凡事做到最好。
陳勝光嚴以律己，凡事以身作則，更繼承創辦人王永慶先生「勤勞樸實」與「追根究底」的精神理念，也把這樣的理念實踐到個人和公司管理。部屬形容陳勝光是一個帶著鋼盔往前衝、積極行動派、凡事親力親為的人，尤其最讓部屬佩服的是，他一向貫徹始終，這也恰恰符合他屬牛的個性及刻苦耐勞的形象。
陳勝光也常勉勵同仁，做為主管要深謀遠慮，考量事情要全方位，不能只顧自己，還要考量對方或執行者是否能夠做到。另外，他視員工都是自己的貴人和幫手，重視團隊精神，因為他認為單打獨鬥也無法成事。
陳勝光自己平常採取走動式管理，一來，可以聆聽下屬如何與客人溝通，一旦發現有問題，會事後調整員工的做事方法及態度。二來，利用這個機會關心同事的家庭狀況。此外，也要求主管進行家庭訪問，他認為這方面絕不能忽視，因為駕駛員工平時開車送貨長達10小時，如果家庭因素造成他情緒上的不穩定或困擾，這都會直接影響工作的效率和安全。他要求主管要把家庭訪問的事回報公司，並就個案內容做適當處理。他說，公司就是一個大家庭，要互相扶持，員工是公司的財產，所以更要好好珍惜。
承襲，貢獻社會
陳勝光最佩服創辦人王永慶先生的為人之一是王永慶先生明白他人的痛苦，並把自身的困難與痛苦轉化成動力為社會貢獻，而長庚醫院是王永慶先生以父親的名字設立，就是基於父親沒有得到良好的醫療照顧而去世，所以他立下志向要做好長庚醫院的醫療服務，讓社會大眾的健康和生命獲更高的保障。
陳勝光延續創辦人王永慶先生的公益精神，他也身體力行幫助有需要的人，平時積極關心殘障弱勢者的福祉，並設立幫助唐氏症的義賣或捐款，只要哪裡有需要就往哪裡去，善盡一己之力從事慈善活動回饋世人。
陳勝光坦言，雖然全心全力忙於經營事業，但他認為工作總有盡頭，總有退休的時候，因此規劃退休後，第一件事就是去東非的衣索比亞，他自己也是窮苦人家出身，對於衣索比亞人民飽受飢餓之苦，感同身受，所以計畫在體力還能負荷的情況下，極盡所能去幫助貧困的人。
陳勝光從就讀明志工專開始，就與創辦人王永慶先生、王家建立了牢不可破的緣分，如同伯樂與千里馬的知遇之恩，慧眼識英雄的膽識與胸襟，王永慶先生萬中選一，拔擢了台塑的菁英人才，這其中一點一滴的積累，造就之後的成就。這也是陳勝光一生懸命在台塑，忠誠職守長達半世紀之因。
