文：張煌仁 | 圖：資料照片 | 獨家報導1148期（12月份）
最近，從風光的鮭魚返鄉，到成為人人喊打的黑心企業，頂新魏家讓台灣人經歷了一場商業三溫暖。
這個在大陸發展第一名的台商集團，其主導的魏家四兄弟是如何從台灣鄉下小食用油行起家，20年後成了中國最大食品飲料業台商？在不可勝數的西進台商中，為何他們不只活下來，還做到第一？他們又是如何挑戰中國本土企業，甚至敢向可口可樂叫陣？
過去20年，前進中國的台商可說不知凡幾，頂新康師傅雖經歷兩次存亡考驗，最後仍翻身成為中國第一的台商。根據2012年的統計，康師傅旗下共有4萬業務大軍，世界第一大泡麵工廠，571個營業所、607條生產線，產品銷售點最遠可以把速食麵賣到喜馬拉雅山。
這一切，靠的正是頂新大董魏應州說的「快、狠、準」，阻絕競爭對手不留情，甚至在最弱勢的時候還敢爭主導、不退讓。面對國際合作對象，不管是日本人、美國人，都呈現十足霸氣，甚至向全球最大品牌可口可樂叫陣！
首次登陸失敗 靠泡麵翻身
1988年時，魏家四兄弟前往大陸發展，第一個落腳處是只有一片荒煙蔓草的天津經濟技術開發園區。一開始，頂新仿照在台模式，找來台灣藝人吳靜嫻推出清香油、蛋捲等產品，沒想到根本賣不動。因為，當時大陸還停留拿公家糧票、領油、領糧的時代，根本沒有自由買賣這件事。
而頂新這次失敗所付出的代價，是新台幣1.5億元，在20年前可謂天文數字。只是，原本打算打包回台灣的頂新，卻在1991年出現了轉機。當時老四魏應行搭火車時，發現大陸人愛吃泡麵，於是，魏家四兄弟再集資，推出紅燒牛肉麵，並發動萬人大試吃的造勢活動，一舉打開了泡麵市場，並奠定頂新國際的基礎。
當時，正巧是鄧小平南巡，市場準備開始開放的年代。那時西進的台商，許多都掌握到這波的機會財。只是，這當中很少有人像頂新魏家一樣，在蓋生產線時，還在管理制度上進行布局，例如培育高階人才的「四百專案」，並透過「制度中心」的設立，以整頓康師傅來自於不同企業的雜牌軍，逐步建立起自己的企業文化。
建立情蒐文化 外商都辦不到
雖然滿地是黃金，但是台商在中國做生意，最大風險之一就是市場資訊混亂。依據《康師傅中國兵法：頂新魏家教你世界規格集團戰略》一書，頂新康師傅在1993年時，就在低調不顯眼的企業總部內設立了「商情中心」，這個當初只有10人的單位，卻要負責非常多的事。小到天津港的進水量，大到中國五年經濟規畫的影響，甚至是世界級企業的最佳管理實務，都是其資訊蒐集範疇。
商情中心對國際企業來說，是很平常的單位，但在台商中甚為少見。雖然，這個商情中心之後因唯恐踩到中國國安敏感神經主動解散，但蒐集資訊的習慣卻化為頂新的企業文化，除了做為企畫商品時的策略規畫參考，各地營業處也習慣將通路蒐集的第一手市場訊息回報總部，這些都逐步強化了頂新在大陸的競爭能力。
就這樣，管理制度只是奠基，再加上魏應州的剽悍戰法，讓頂新的競爭力如虎添翼。「我不是霸氣，是霸道！」魏應州曾如此形容自己的領導作風。最重要的策略轉折是1998年，康師傅開始「通路精耕」，透過一連串策略，強勢取得通路主導權。
在當時，中國大陸還處在大經銷商掌握民生消費品銷售的時代，一個省的銷售就由幾個人說了算。經銷商想賺錢，想向康師傅拿最熱門的紅燒牛肉麵銷售，就必須由這幾個通路商作主。所以，魏應州開始以營業所取代這些大經銷商的功能，「全中國一千多家大經銷商，說砍就砍！」
大陸經濟日報出版社的《康師傅背後的魏氏家族》一書指出，「除了魏家老闆，別人有這心也沒這膽！」但是這個作法的後座力很大，不僅許多經銷商聯手倒貨，也引發各種違法舉發的官司。但即使在這種情況下，魏家還是堅持這個作法，即便是後來，魏家四兄弟回台投資味全，造成企業財務危機時，也沒有改變過。
堅持通路改革 改善財務危機
1997年，魏家四兄弟從股市玩家阿丁的手中買進味全持股，頂新為了這筆投資，甚至拿康師傅股票向銀行融資。1998年5月，頂新取得味全經營權，但味全創辦家族兄弟鬩牆，再加上亞洲金融風暴，味全股價由新台幣72元跌到15.9元，魏家護盤不成，幾乎面臨斷頭的命運。
雖然，就因為在這麼艱難的局面下，康師傅仍然堅持通路改革，才能擁有現在的優勢，但其實，康師傅當時的財務危機不只味全這一條，從魏家四兄弟到大陸創業以來，魏家一直採取高度成長策略，不只做垂直擴張，也做水平多角化，在財務上採取高槓桿。
1996年，頂新四兄弟因中國大陸即將取消進口設備租稅優惠，在公司股本人民幣4億元、負債5億元的情況下，大舉買進未來五年成長所需設備。再加上，頂新旗下多角化事業多半還在賠錢階段，頂新轉投資的德克士炸雞就賠了1.5億美元，飲品事業也有上億人民幣的虧損，加上亞洲金融風暴的外部因素，造成消費者購買意願低落，就在康師傅本業疲弱，內憂外患又同時爆發下，終於在1998年出現1億美元現金缺口。
恩人情義相挺 度過危機
一億美金的缺口，相較於康師傅當年5億8,600萬美元的營收，金額或許不算大，但因為財務槓桿過高，一個不小心，就可能全盤皆輸，兵敗如山倒。
幸好，魏家透過人脈找到已故的英業達董事長溫世仁相助，再加上日本三洋集團創辦人井田毅看到報導，主動釋出善意，同意注資入股。有這兩大恩人的相挺，魏家四兄弟打下的江山，才總算保住。
魏應州回憶，那段時間可能是他一生之中，最痛苦的時候，除了高階主管紛紛離職、會計師事務所撤簽、銀行催債，競爭對手也虎視眈眈，等著魏家讓出經營主導權。
但即使如此，魏應州在和當時最大的競爭對手統一談判時，仍不改霸氣，堅決不讓出康師傅的經營主導權。面對動搖的企業團隊，他說，「我們絕不認契父」（台語，意近「義父」）。
其後，因為有三洋集團派駐的管理團隊，所提供全球的生意網絡，讓康師傅在中國的大格局戰，從此有了強而有力的夥伴。
夥伴談合作 魏家主導一切
2002年後，魏家兄弟與日本三洋、伊藤忠、英商Tesco、美國百事可樂，展開合資、策略聯盟或換股。在談判桌上，對百事可樂，談下其他一百個國家都沒有的條件，例如；讓百事可樂在濃縮液供應計價標準上讓步。
此外，和日本伊藤忠商社談判戰略投資時，魏家開給日商的三個條件：「想跟我合作只有三個前提；第一就是要聽我的，第二還是要聽我的，第三就是要聽我的！」更在商場上蔚為奇談。
而任何的策略，優點往往也是缺點；競爭優勢，也就是經營壓力點。康師傅過去高度垂直整合，什麼都自己做，在效率不佳的中國市場，他們相對勝出。然而若與「哇哈哈」相比，康師傅的獲利率卻只有對手的1/3（2011年稅後淨利率只有6.35％），因為什麼都自己做，人事的變動及設備投資固定，也相對會墊高成本。一旦競爭對手攻入康師傅的通路，侵蝕其市占率，淨利率下修時，局勢很可能隨時都會翻轉。
競爭內憂外患 康師傅面臨壓力
從2011年，統一在中國擴張通路，統一中控稅後淨利率只剩下1.84％，就知道這種策略的風險。加上中國市場變化極快，對手互相模仿，新品的生命週期極短，旺旺、統一等對手近年的毛利率都在下滑，康師傅也不例外。
2011年11月4日，魏家四兄弟買下全球第二大的飲料集團品牌百事可樂在中國業務。這個策略聯盟意味著，魏家四兄弟希望將前方與後方戰線同時拉開，要打一場越級賽。
所以，頂新除了增加近2萬員工、通路冰箱數由45萬個增加至近百萬個，就為了跟可口可樂正面交鋒。更不用說，頂新不得不併入的24個地方合作夥伴，因為不這樣做，就將重陷百事可樂年虧損1.75萬億美元泥淖。
康師傅在過去20年的征戰，已交出非常驚人的成績單。目前康師傅市值1,134億港元，已是大陸最大的食品上市集團。目前統一（中國）市值約179.25億港元，雨潤市值288億港元，蒙牛是399億港元，在深圳上市的雙匯發展是人民幣299億元，在上海上市的伊利乳業是人民幣214億元，只有旺旺682億港元，比較接近康師傅。
對在大陸市場幾乎戰無不克的康師傅，這次遭逢可口可樂這樣的跨國企業，才知雙方力量有多懸殊。如今還有食安問題纏身，是否會因此重創，最後導致競爭對手蠶食鯨吞下而全面的潰敗，還有待後續的觀察。
頂新集團魏家四兄弟旗下公司
- 頂新製油事業股份有限公司
- 味全食品工業股份有限公司
- 台灣康師傅股份有限公司
- 順胜實業股份有限公司
- 頂伸貿易股份有限公司
- 正義股份有限公司
- 統一眼鏡
- 應宏科技（魏宏帆股份佔51%，王文洋49%）
- 崑山帆宏複合材料科技有限公司
- 台灣之星電信
- 松青公司康師傅
- 德克士
- 廣州市福滿家便利店有限公司
- 康師傅私房牛肉麵
- 全家便利商店（中國地區）
